İçindekiler
Rakip Analizi Nedir? Organizasyonel Durumsal Farkındalık ve Strateji
Rakip analizinde diğer oyuncuların stratejileri, fiyatları, marka konumlandırmaları gibi rekabet unsurlarına yönelik araştırmalar söz konusudur.
Rakip analizinde amaç:
- Potansiyel rekabet unsurlarını açığa çıkarmak
- Uzun ve kısa vadeli pazar hedeflerini şekillendirmek
- Organizasyonel durumsal farkındalığı artırmak olabilir.
Özellikle organizasyonel durumsal farkındalığı artırmak adına yapılan rakip analizi, şirketin sektördeki konumunu ve doğru iş pratiklerini belirlemesi adına altın değerindedir.
Sektörümüzde hangi oyuncunun neyi neden yaptığını anlamıyorsak bir nevi sezgilerimizle bir ormanda yolumuzu bulmaya çalışıyoruzdur.
Henüz bir haritaya sahip değilsek, ormandaki diğer yırtıcıların ayak izlerini inceleyerek güvenli patikaları haritalamamız ve şu an nerede olduğumuzu algılamamız gerekiyor demektir.
Diğer bir araştırma tarzı agresif rakip analizidir. Süreç bir karargahtaki savaş stratejilerinin oluşturulmasını anımsatır. Çünkü, spesifik olarak rakiplerimizin açıklarını bulmayı ve avantaja dönüştürmeyi amaçlarız.
Agresif rakip analizinin, Start-Uplar tarafından pazara girmeden önce bir kez, büyük firmalar tarafından düzenli şekilde yapılması beklenir. Biri pazardaki bir açığı avantaja dönüştürme diğeri ise halihazırdaki konumunu korumak zorundadır.
Hangi analiz türünü yaptığımız fark etmeksizin, önce genel bir ekosistem çizelgelememiz gerekir. Bu ilk adım, pazardaki tüm oyuncular hakkında kroki görüşü kazanmamızı sağlayacak ve sonraki adımların temelini oluşturacaktır.
Pazar Ekosistemi Çizelgeleme: Birincil Rakiplerin Ötesine Geçmek
Genel bir yanılgı, ki bu yanılgı tecrübeli iş adamları ve pazarlamacılarda da sıkça gözlemlenebilen bir yanılgıdır, rakip analizinin sadece birincil düzey rakipleri incelemekten ibaret olduğudur.
Bunun neden yanlış olduğunu iki önemli nedenle açıklayabiliriz.
- Eğer rakip analizimizi doğru yapıyorsak rakiplerimizin fiziksel ve dijital lojistik süreçlerini incelememiz zaten an meselesidir.
- Önce tüm oyuncuların davranışlarını yorumlamazsak, ihtiyacımız olan bağlamdan yoksun kalacağımızı da unutmamamız gerekir.
Doğru yapılan bir rakip araştırması, her yeni adımda bizi kapsamımızı genişletmeye zorlar.
Her adımda, tahmin ettiğimizden çok daha büyük bir denize gerçeği ile yüzleşerek panik atak geçirmektense, bütüncül bir kapsama baştan hazırlanmamız çok daha akıllıcadır.
Pazarın "Enerjisini" Tanımlamak: Problem Odaklı Rekabet Analizi
Her ekosistemde olduğu gibi, pazar ekosistemlerinde de tüm sistemi besleyen bir yakıt söz konusudur. Enerji, doğadaki tüm ekosistemlerin yakıtıdır. Pazarların enerjisi, özünde pazarın etrafında kurulduğu problemdir.
Mesela, petrol sektörünün enerjisi litre başı petrol satışı olarak değerlendirilmemelidir. Asıl enerji; ulaşımdan beslenmeye, sayısız elzem ürünün sağlayıcılığıdır.
Oyuncular petrol satışı için değil, petrol sağlayıcılığı için mücadele ederler.
Kulağa semantik gibi gelse de enerjimizi doğru tanımlamadan oyuncularımızı doğru tanımlamamız mümkün olmayacağı için farkı iyi idrak etmek gerekir.
Pazarın Besin Zinciri: Oyuncu Türleri ve Rol Dağılımı
Apex Oyuncular: Pazar Standartlarını ve Kurallarını Belirleyen Devler
Ekosistemlerde, enerji akışını tanımlayan genelde enerjinin vardığı son noktadır.
Pazar ekosistemi kapsamında; apex oyuncular:
- Kural koyan büyük oyuncular olarak düşünülmelilerdir.
- En büyük pazar payına sahip oldukları için kendi şirket politikaları, pazarın büyük çoğunluğunun pratiklerini tanımlar.
- Fiyat, kalite ve yöntem normları; en büyük firmaların uygulamaları ile tanımlanır. Daha azını vaad eden hiçbir oyuncu tüketici nezdinde sorun çözücü olarak görülmeyecektir
Özelleşmiş Oyuncular: Niş Pazarların Kusursuz Avcıları
Apexler, neredeyse her kaynaktan enerji toplayabilirler. Her şeyden beslenebilen bir yırtıcı, elbet bazı avları yakalamakta o kadar da başarılı değildir.
Özelleşmiş oyuncular
- Apexler gibi her yerden beslenemezler,
- Doğada spesifik bir avı avlama konusunda kusursuz şekilde evrimleşmiş türler gibi, kendi niş pazarlarına hükmederler.
Leşçiler ve Toplayıcılar: KOBİ'ler İçin Enerji Açığı Stratejileri
Apexler çok büyük oldukları için, özelleşmiş oyuncular ise özelleştikleri alanların dışında hakimiyet sergileyemedikleri için yetişemedikleri, göremedikleri veya hata yaptıkları alanlarda enerji açığı oluşur.
- Toplayıcı oyuncular için bu enerji açığı, ana besin kaynağıdır.
- Çoğu KOBİ scavenger olarak değerlendirilmelidir.
- Pazarların miktar olarak en fazla, sahip oldukları pazar payı olarak en küçük kısmını toplayıcılar oluşturur.
Çürütücüler: İnovatif Girişimler Sektör Devlerini Nasıl Yıkar?
Bir sektörde, sektörün gereklilikleri değiştikçe, oyuncuların adaptasyon hızına göre kolektif hata sayısı da artar. Hata artışı, oyuncu türünden bağımsızdır.
Hata hacmi belirli bir eşiği geçtiğinde artık bu hataları kapatan yeni oyuncuların pazara girmesi an meselesidir.
Büyük firmaların adapte olamadığı durumlarda, inovatif girişimler eski tüm oyuncuları çürütmeye başlarlar. Sektör devlerini öldüren genelde diğer devler değil, biriken hatalarıdır.
Bu yeni girişimler, eski devlerin hatalarından beslenir, devleri çürütür ve sektörü tazelerler.
Üçüncül Oyuncular: Tamamlayıcılar, Regülatörler, Dağıtıcılar, Hizmet Sağlayıcıları
Tamamlayıcılar
Sektördeki asıl enerjiyi tüketmek yerine, oyuncuların problem çözüm kabiliyetini yükselten tamamlayıcılar ile karşılaşmak mümkündür. Her pazar oyuncusu bir şekilde, bir diğer pazar için tamamlayıcıdır.
- Her e-ticaret oyuncusu için bir veya birden fazla sanal ödeme platformu ile
- Her havayolu şirketinin anlaşmalı olduğu bir veya birden fazla otel zinciri ile
- Her spor salonunda satılan bir besin takviyesi markası
Pazarların birbirlerini tamamlamasına güzel birkaç örnek olarak düşünülebilir.
Regülatörler
Pazardaki tüm davranışların kısıtlarını ve standartlarını tanımlayan oyunculardır.
Genelde her pazar ekosistemindeki en büyük regülatör, ilgili devlet kurumlarıdır.
- Fakat bazen; bazı pazar devleri o kadar geniş bir etki alanına sahip olurlar ki, başka pazarlar için regülatör konumuna otururlar.
Bir oyun geliştirici şirket olarak başlayan Valve’ın, günümüzde bir oyun pazarı haline gelmesi ve oyunların hangi şartlar altına satılacağına yönelik kurallar tanımlaması örnek verilebilir.
Dağıtıcılar
Distribütörler, bayiler, perakendeler, depolama ve kargo hizmetleri gibi farklı pazarların oyuncuları, diğer pazarlar için vazgeçilmez partnerler haline gelirler. Hangi dağıtıcıların hangi diğer pazarlarda daha aktif olduğunu ilgili pazarların yapısı belirler.
Hizmet Sağlayıcıları
Çoğu pazarda, çok az oyuncu tüm problemlerini kendi içinde tamamlayabilir. Bu kapsamda, başka pazarların oyuncuları için problem çözen; altyapı sağlayan ve hizmet veren tüm üçüncü partiler, o pazar için de aktif oyunculardır.
Bir pazar için niş bir uzmanlık, başka bir pazar için ortak tercih haline gelebilir. Bu gibi durumlarda neden ikinci pazarda bu niş uzmanlığın alındığını incelemek ilk pazar hakkında bilgi sağlar.
Stratejik Pazar Boyutları: Oyuncuları Kategorize Etme Yöntemleri
Üçüncül oyuncularımızı da belirledikten sonra ekosistemimiz çizelgelenmiş ve oyuncuların kategorileştirilmesi için uygun zaman gelmiş demektir.
Şimdiki amacımız, tüm oyuncuların tam olarak pazarın hangi noktalarında enerji tükettiklerini incelemektir. Bunun için Pazar boyutları tanımlamamız gerekir.
Hangi pazar boyutlarının tanımlanacağı, sektörden sektöre farklılık gösterse de neredeyse hepsi için ortak olan bazı önemli boyutlar elbette mevcuttur.
Pazar Merceği Boyutu (Niş Çözüm vs Genel Çözüm)
Oyuncuların sağladıkları çözümler genel çözümlerse, yani tüm tüketici segmentleri için geçerliyse, oyuncu hizmeti evrenseldir.
Bu oyuncular ya sayısız farklı alanda uzmanlaşabilecek büyüklüğe sahiplerdir ya da butik fakat kapsamlı çözümler sağlamayı tercih etmektelerdir. (Apexlerin çoğunun burada olmasını bekleriz)
Niş çözüm sağlayan oyuncular, spesifik bir çözüm veya müşteri segmentine hitap etmekte uzmanlaşmışlardır. Pazarda rekabet edebilmek için kendi alanlarını daraltabildikleri kadar daraltıp o alanın en iyisi olmayı hedeflerler. (Özelleşmiş oyuncuların çoğunun burada olmasını bekleriz.)
Genel olarak bir sektörde, niş oyuncuların sayısının anormal düzeyde yüksek olduğunu gözlemliyorsak, bu sektör doyuma ulaşmış ve rekabet için verilen mücadele sertleşmiş demektir.
Tersi durumda pazarın bakir olduğunu veya niş çözümlerin hayatta kalabilecek satış hacmine ulaşamadığını iddia edebiliriz.
Satış Başına Değer Hacmi (Pahalı vs Ekonomik)
Çözümün birim başına ucuzluğu ve pahalılığına yönelik bir boyuttur.
Oyuncunun çözümü diğer oyunculara kıyasla pahalıysa, premium üzerine kurulu bir marka ile karşı karşıya olmamız oldukça mümkündür.
Niş çözüm sağlayıcıları kendi içlerinde bu boyut için kıyaslandıklarında hangi nişlerin daha değerli olduğu ortaya çıkar.
Nispeten ucuz çözüm sağlayan oyuncuların genelde leşçi ve/veya evrensel hizmet sağlayıcısı olması beklenir. Bu oyuncular geniş hedef kitlelere ekonomik bir alternatif olmayı amaçlarlar.
Yapısal Bağımlılık Boyutu (Bağımlı vs Bağımsız)
Yapısal bağımlılık üçüncül partilere olan bağımlılık düzeyini gösterir.
Eğer yüksek bağımlılık gözlemleniyorsa iki olasılık söz konusudur. Ya oyuncunun operasyon çapı çok geniştir ve sürekliliğini sağlamak için partnerlere mecburdur (apex oyuncuların çoğu) ya da pazarda geçici bir açık yakalamıştır.
Eğer ikinci durum geçerliyse muhtemelen niş ve leşçi bir oyuncu ile karşı karşıyayızdır.
Bir çözümün tamamlayıcısı olmaktan öteye geçemiyorsak, o çözümü sağlayanın eksiğini kapatmaması için dua etmemiz gerekiyor demektir. Bu, pazarlarda genelde mutualist değil, parazitik iş modelleri olarak yorumlanır. Başarılı olmaları pek beklenmez.
Eğer düşük bağımlılık ile karşı karşıyaysak, genelde satış başına değer hacmi yüksek oyuncular gözlemleriz.
Çünkü pahalı ürünler satan oyuncular tüm tedarik sürecine hakim olmak istedikleri için partnerlerle çalışmak yerine kendi dağıtım sistemlerini inşa etmeyi tercih ederler.
Partnerin hatasının memnuniyetsizlik yaratmasını tolere edemezler.
Coğrafi Operasyon Boyutu (Geniş vs Dar)
Çok geniş coğrafyalara yayılmış oyuncuların dev, yapısal bağımlılığı yüksek ve yaşlı şirketler olması beklenir.
Uluslararası partnerler ve dağıtıcılar ile çalışma zorunlulukları mevcuttur. Eğer bir nişe odaklanarak büyümüşlerse de, artık alt coğrafi segmentlerin kendi gereksinimleri gereği evrenselleşmeleri beklenir.
Küçük coğrafyalardaki oyuncular hakkında yorum yapmak zordur. Kendi çöplüklerinde genel çözüm sağlayabildikleri gibi niş çözümler de sağlayabilirler. Uluslararası bağımlılıkları olmasa da ulusal dağıtım bağımlılıkları gözardı edilemez.
Pazardaki uluslararası oyuncuların sayısı yüksekse sektördeki ana çözüm, kültürden fazla etkilenmiyor demektir.
Örnek olarak: Dünyanın neresinde olursanız olun profesyonel tıbbi hizmetler, her zaman aynı standartı korur.
Katalog Çeşitliliği Boyutu (Yüksek Çeşitlilik vs Dar Çeşitlilik)
Ürünlerin veya hizmetlerin çeşitliliği ne kadar yüksekse, çözümün de bir o kadar evrensel olması beklenir.
Büyük şirketlerde çeşit fazlalığı, tamamlayıcı çözümler satışı ve pazar dominasyonu olarak; küçük şirketlerde ise ucuz ve seri üretim ile hayatta kalma stratejisi olarak yorumlanabilir.
Ürün çeşitliliği az ise, oyuncunun niş çözüm sağlayan bir oyuncu olması beklenir. Nadiren, ürünün doğası gereği çeşitlilik gerektirmemesi de mümkündür.
Şirket Yaşı Boyutu (Yaşlı vs. Genç)
Eski ve yaşlı şirketler aynı zamanda büyük şirketlerse, genelde bir başarı hikayesi anlatıyorlar demektir.
Geldikleri noktaya nasıl geldikleri ve standartları incelenmelidir. Eğer orta ölçeklilerse, uzun süre boyunca pazardaki yerlerini nasıl korumayı başardıklarını incelemek, pazarın hassas noktaları hakkında fikir sahibi olmamızı sağlayacaktır.
Genç şirketler, genelde yaşlı şirketlerin hatalarını ve eksiklerini kendi avantajlarına dönüştürmeyi amaçlarlar. Bu kapsamda genç şirketlerin neleri farklı yaptığının incelenmesi de önemlidir. Kim, kimin açığını kapatıyor bilmek isteriz.
Metabolizma Boyutu (Hızlı vs Yavaş)
Yavaş metabolizmalara sahip şirketler, yüksek bürokrasi ve sabit maliyetlere katlanıyorlar demektir. Genelde bu şirketler büyük, yaşlı, bağımlı ve geniş coğrafyalara ağlanmış şirketlerdir.
Hızlı metabolizmaya sahip şirketler, düşük sabit maliyetlere sahiplerdir. Niş, genç, bağımsız ve küçük-orta genişlikte coğrafyalarda faaliyet göstermelerini bekleriz.
Hedef Tüketici Segmenti
Şirketlerin hangi tüketici profillerini hedef aldıkları, bir boyuttan ziyade bir matrisi ifade eder.
Hedeflenen tüketici segmentlerini, oyuncuların pazar boyutlarındaki konumları ile eşleştirmek bize tüketicilerin alışkanlıkları hakkında paha biçilemez bir içgörü sağlar.
Kalitatif araştırma yapmamıza gerek bile kalmadan hangi kitlelerin neyi neden satın aldıkları hakkında yorumu, eşleştikleri oyuncuların boyutları ile idrak etmemiz mümkündür.
Pazar Anomalilerini Tespit Etmek: Gizli Trendlerin Habercisi
Çoğu pazarda, bir oyuncunun spesifik bir boyutu hakkında bilgi sahibi olduğumuzda, diğerleri hakkında yorum yapmamız kolaylaşır. Şirket büyükse yaşlı ve geniş coğrafyada olması beklenir.
Eğer, beklentilerimizin zıttı ile karşılaşırsak, bir pazar anomalisi söz konusudur. Genç ve büyük bir şirketin nasıl bu kadar hızlı pazar payı kaptığını incelemek isteriz.
Bu durum, pazarda gözümüzden kaçmış bir açık, trend veya içgörünün habercisidir.
Birincil ve İkincil Rakiplerin Tespiti: Doğru Metodoloji
Tüm rakip araştırması yazılarında karşılaşacağınız ilk şey, birincil ve ikincil rakip tanımları olacaktır. Bu hatalı bir öğretim tarzıdır.
Birincil ve ikincil rakipleri iyi tanımlama yöntemi, şu ana kadar anlatılanları adım adım tamamlamaktır. Tamamladığımız noktada birincil ve ikincil rakiplerimiz zaten kendiliğinden ortaya çıkmış olurlar.
Aynı pazar boyutlarına sahip ve aynı tüketici segmentini hedef alan oyuncular, birincil rakiplerimizdir.
Rekabetimizin şiddetini metabolizmamız belirler. Eğer birincil rakiplerle aynı metabolizmaya sahipsek, fiyat savaşları ve inovasyon mücadelesi neredeyse kaçınılmazdır.
Aynı probleme çözüm sağlayan fakat bunu farklı boyutlarda gerçekleştiren herkes ikincil rakiplerimiz olarak değerlendirilir.
Rekabette Farklılaşma: Mavi Okyanus (Blue Ocean) Stratejisi
Bu noktada, yazımızın en önemli kısmına ulaşıyoruz.
Pazardaki birincil rakiplerimizle mücadelenin belki de en iyi yaklaşımı; doğrudan rakibimiz ile fiyat ve inovasyon kavgasına girmektense, “blue ocean” olarak literatürde yer edinen pazar boşluklarını keşfetmeye çalışmaktır.
Nasıl daha iyi kavga edeceğimizi değil, hangi alanlarda farklılaşabileceğimizi tespit etmek isteriz. Aksi takdirde, zaten her adımımızı inceleyen birincil rakiplerimizle bir oyun teorisi kafesine girmemiz kaçınılmazdır.
Bu senaryoda fiyat savaşları ile sektörün tamamına zarar vereceğimizden emin olabilirsiniz.
Aradığımız farklılaşmayı keşfetmenin en kuvvetli yollarından biri ise, ironik olsa da, en tecrübeli iş insanlarının bile göz ardı etmeye meyilli oldukları ikincil rakiplerin incelenmesidir.
İkincil rakiplerimizin neyi, nasıl ve neden yaptıklarını inceleyerek; kendi segmentimize uyarlanabilecek fırsatları keşfederiz. Keşfettiğimiz bu fırsatlar da birincil rakiplerimizden her zaman bir adım önde olmamızı garantiler.
Daha da önemlisi; birincil rakiplerimize yönelik obsesyonumuzdan kurtulduğumuz için asıl amacımızı da unutmamış oluruz:
Sektördeki segmentimizi tanımlayan asıl probleme en doğru ve özgün çözümü sunabilmek.
